* 플랫폼 컴퍼니 (Platform Company)
- 나이키 (스포츠), 델 DELL (고객 맞춤형 주문 PC) , 이케아 IKEA (세계 최대 가구 회사), 월마트, H&M(스웨덴), 리엔펑(홍콩)
- 생산은 직접 하지 않지만 판매는 전세계 곳곳에서 한다는 개념
- 고객이 어디에 있으며, 원하는 상품은 어떤 것인지, 그리고 제품을 생산할 업체가 어디에 있는지를 알고
고객과 공급업체 간 조정자 역할을 수행하는 비즈니스 모델
EX. 나이키
- 자체 공장 없이 해외 아웃소싱 업체에서 생산
- 각 국가별로 유통을 담당하는 파트너 업체
- 나이키는 "디자인" & "마케팅"만 집중
** 플랫폼 컴퍼니 등장 배경
1. 제조업의 위기
- 제조, 생산 과정에서 제조업의 부가가치 감소 추세
- 제조 기술의 평준화 현상 → 경쟁 입지 약화, 경쟁 우위가 지속되지 못함.
- 제조업은 경기 변동에 민감. (과댜재고, 과잉 노동력 감당의 어려움)
▷▷ 제조 공정 보다 디자인, 개발, 마케팅, 물류 등 제조 전/후 단계에서 더 큰 부가가치를 창출할 기회가 많음.
2. 규모의 경제 효과 증대
- 글로벌라이제이션의 확대로 경제 효과가 커짐. (자유 무역 확대, E MAIL, 휴대폰, 인터넷 등의 발달)
- 규모의 확대로 가격 경쟁등의 이슈가 국내 문제가 아닌 가격만 싸면 어느 나라이든 갈 수 있다.
ex. 델 노트북 (키보드-중국, PCB-싱가포르, 마더보드-말레이시아, 반도체-미국, 소프트웨어-미국/인도/스웨덴/러시아, 디자인/조립-미국과중국)
ex. IKEA (LAC K테이블 - 1990년 26유로 24만개 판매, 2004년 10유로 200만개(전세계 확대))
3. 아웃소싱의 확대
- 미국의 경우 약 90% 이상이 아웃소싱 경영 활동에 활용.
- 아웃소싱은 기존 생산+단순 업무 위주에서 IT&비즈니스 서비스로 이동
- 주요 가치사슬상 활동들에서 대규모 글로벌 전문 아웃소싱 업체 생겨남
ex. IT (IBM 글로벌 서비스, EDS, 엑센츄어 등), 제조업(플렉트로닉스, 솔레트론, 셀레스티카 등)
- 기업의 핵심분야(디자인, R&D)영역까지 아웃소싱이 확대됨. - 델, HP등 거의 모든 하이테크 제품들의 디자인을 아시아 아웃소싱.
- 노키아, 모토롤라(핸드폰 업체), 저가 휴대폰 시장 공략을 위해 ODM(제조자 설계 생산) 아웃소싱
** 플랫폼 컴퍼니의 성공 비결
1. "몸집 줄이기"에서 출발
- 제품 생산에는 거액의 자본이 묶인다. (경기 변동에 민감할 수 밖에 없다.)
- 대응책 : 자사 비즈니스 모델을 경기 변동에 민감하지 않은 분야에 주력
ex. 아코르 호텔(유럽 최대), 힐튼, 메리어트 등
- 운용의 효율성을 위해 기업 구조의 규모 축소화 (질적 서비스 및 마케팅 활동에 집중)
ex. 홍콩의 리앤펑 컴퍼니
- 1906년 아시아 제조업자 & 해외 상인간 의류 관련건 거래 브로커 역할 수행
- 1970년 중반 직거래 선호, 브로커 수수료 인하 압박
- 가치사슬상의 매우 다양한 수준의 업체들을 상호 연결시켜 주는 더 광범위한 글로벌 프로세스 네트워크 조정자 변신
(유럽 시장용 울스웨터를 위해 실(한국) + 염색(태국) + 옷감(대만) + 재단(방글라데시) + 지퍼(일본/멕시코) +물류센터(미국)
전 세계 소매자에게 배송) 약 7,500개 전문업체와 접촉할 수 있는 고객 중김 조직 운영
2. 남다른 가치 창출을 위한 핵심 역량 보유는 필수
- 몸집은 줄이더라도 남들과 차별화 할 수 있는 가치 창출을 위한 핵심 역량 보유
ex. 미국 증권업에서 일약 스타로 부각된 브로커리지 전문회사 찰스스왑(Charles Schwab)
- 투자 정보 수집자(Aggregator) 역할로 차별화
- 다우존스 뉴스, S&P 기업 보고서 등 투자 정보를 모아 고객들의 투자 의사 결정을 돕고 있다.
- 이 회사의 네트워크를 통해 5,000명의 투자 전문 상담가와 연결될 수 있다.
ex. H&M
- 1947년 창립 미국&유럽 1,200개 이상 매장 운영 (속도로 승부수!!)
- 중간 상인이 없는 제조업과 유통업의 통합체
- 본사 (디자인-생산-유통 통합 관리) 자가상표 부착 유통 방식 SPA
- 소비자의 반응을 즉각 반영할 수 있는 민첩성
3. 프로세스 지휘자로 재포지셔닝
- 상호 의존성과 공생공멸의 운명체인 비즈니스 생태계 (Business Ecosystem)
- 네트워크 내 참여자들 사이의 전체적인 통합자 및 조정자로서의 역할
- 지속적인 아웃소싱 업체를 찾아내야 한다.
- 상호 경쟁 촉진을 위한 재조직화가 필요 (지역별, 종류별 분류 등)
ex. 월마트
- 실시간 고객 요구와 특성에 대한 정보를 제공하는 구매 시스템 구축
- 프로세스 네트워크 내 다른 기업들이 성과를 함께 높일 수 있는 기반 제공.
ex. 델 컴퓨터
- "패칭" (Patching) 재조직화 정기적 진행
4. 표준 공유로 상호 신뢰 강화
- 표준화와 공유
- 플랫폼 컴퍼니는 각각의 구성이 모듈이 느슨하게 결합된 (Loose Coupled) 시스템 안에 존재
ex. 리앤펑의 네트워크 시스템
- 고객의 구매 패턴과 요구사항 등을 분석/업데이트 된 정보를 참여자들에게 공유
** 플랫폼 컴퍼니적 요소의 선택적 강화 필요