Dream Destination

새로운 아이디어에 엉뚱한 구석이 없으면
그 아이디어는 별로 희망이 없다.
위대한 정신은 언제나
평범한 정신으로부터 격렬한 반대에 부딪친다.
- 알버트 아인슈타인

 좋은 글 소개

헨리포드의 글

일만 알고 휴식을 모르는 사람은
브레이크 없는 자동차와 같이 위험하기 짝이 없다.
그러나 쉴 줄만 알고 일할 줄 모르는 사람은
모터 없는 자동차와 마찬가지로 아무 쓸모가 없다.
- 헨리 포드

* 플랫폼 컴퍼니 (Platform Company)
 - 나이키 (스포츠), 델 DELL (고객 맞춤형 주문 PC) , 이케아 IKEA (세계 최대 가구 회사), 월마트, H&M(스웨덴), 리엔펑(홍콩)
 - 생산은 직접 하지 않지만 판매는 전세계 곳곳에서 한다는 개념
 - 고객이 어디에 있으며, 원하는 상품은 어떤 것인지, 그리고 제품을 생산할 업체가 어디에 있는지를 알고
  고객과 공급업체 간 조정자 역할을 수행하는 비즈니스 모델

 EX.  나이키
 - 자체 공장 없이 해외 아웃소싱 업체에서 생산
 - 각 국가별로 유통을 담당하는 파트너 업체
 - 나이키는 "디자인" & "마케팅"만 집중

** 플랫폼 컴퍼니 등장 배경
1. 제조업의 위기
 - 제조, 생산 과정에서 제조업의 부가가치 감소 추세
 - 제조 기술의 평준화 현상 → 경쟁 입지 약화, 경쟁 우위가 지속되지 못함.
 - 제조업은 경기 변동에 민감. (과댜재고, 과잉 노동력 감당의 어려움)
 ▷▷ 제조 공정 보다 디자인, 개발, 마케팅, 물류 등 제조 전/후 단계에서 더 큰 부가가치를 창출할 기회가 많음.

2. 규모의 경제 효과 증대
 - 글로벌라이제이션의 확대로 경제 효과가 커짐. (자유 무역 확대, E MAIL, 휴대폰, 인터넷 등의 발달)
 - 규모의 확대로 가격 경쟁등의 이슈가 국내 문제가 아닌 가격만 싸면 어느 나라이든 갈 수 있다.
 ex. 델 노트북 (키보드-중국, PCB-싱가포르, 마더보드-말레이시아, 반도체-미국, 소프트웨어-미국/인도/스웨덴/러시아, 디자인/조립-미국과중국)
 ex. IKEA (LAC K테이블 - 1990년 26유로 24만개 판매, 2004년 10유로 200만개(전세계 확대))

3. 아웃소싱의 확대
 - 미국의 경우 약 90% 이상이 아웃소싱 경영 활동에 활용.
 - 아웃소싱은 기존 생산+단순 업무 위주에서 IT&비즈니스 서비스로 이동
 - 주요 가치사슬상 활동들에서 대규모 글로벌 전문 아웃소싱 업체 생겨남
 ex. IT (IBM 글로벌 서비스, EDS, 엑센츄어 등), 제조업(플렉트로닉스, 솔레트론, 셀레스티카 등)
 - 기업의 핵심분야(디자인, R&D)영역까지 아웃소싱이 확대됨. - 델, HP등 거의 모든 하이테크 제품들의 디자인을 아시아 아웃소싱.
 - 노키아, 모토롤라(핸드폰 업체), 저가 휴대폰 시장 공략을 위해 ODM(제조자 설계 생산) 아웃소싱

** 플랫폼 컴퍼니의 성공 비결
1. "몸집 줄이기"에서 출발
 - 제품 생산에는 거액의 자본이 묶인다. (경기 변동에 민감할 수 밖에 없다.)
 - 대응책 : 자사 비즈니스 모델을 경기 변동에 민감하지 않은 분야에 주력 
  ex. 아코르 호텔(유럽 최대), 힐튼, 메리어트 등
    - 운용의 효율성을 위해 기업 구조의 규모 축소화 (질적 서비스 및 마케팅 활동에 집중)
  ex. 홍콩의 리앤펑 컴퍼니
   - 1906년 아시아 제조업자 & 해외 상인간 의류 관련건 거래 브로커 역할 수행
   - 1970년 중반 직거래 선호, 브로커 수수료 인하 압박
   - 가치사슬상의 매우 다양한 수준의 업체들을 상호 연결시켜 주는 더 광범위한 글로벌 프로세스 네트워크 조정자 변신
    (유럽 시장용 울스웨터를 위해 실(한국) + 염색(태국) + 옷감(대만) + 재단(방글라데시) + 지퍼(일본/멕시코) +물류센터(미국)
     전 세계 소매자에게 배송) 약 7,500개 전문업체와 접촉할 수 있는 고객 중김 조직 운영

2. 남다른 가치 창출을 위한 핵심 역량 보유는 필수
 - 몸집은 줄이더라도 남들과 차별화 할 수 있는 가치 창출을 위한 핵심 역량 보유 
 ex. 미국 증권업에서 일약 스타로 부각된 브로커리지 전문회사 찰스스왑(Charles Schwab)
   - 투자 정보 수집자(Aggregator) 역할로 차별화
   - 다우존스 뉴스, S&P 기업 보고서 등 투자 정보를 모아 고객들의 투자 의사 결정을 돕고 있다.
   - 이 회사의 네트워크를 통해 5,000명의 투자 전문 상담가와 연결될 수 있다.
 ex. H&M
   - 1947년 창립 미국&유럽 1,200개 이상 매장 운영 (속도로 승부수!!)
   - 중간 상인이 없는 제조업과 유통업의 통합체
   - 본사 (디자인-생산-유통 통합 관리) 자가상표 부착 유통 방식 SPA
   - 소비자의 반응을 즉각 반영할 수 있는 민첩성

3. 프로세스 지휘자로 재포지셔닝
 - 상호 의존성과 공생공멸의 운명체인 비즈니스 생태계 (Business Ecosystem)
 - 네트워크 내 참여자들 사이의 전체적인 통합자 및 조정자로서의 역할
 - 지속적인 아웃소싱 업체를 찾아내야 한다. 
 - 상호 경쟁 촉진을 위한 재조직화가 필요 (지역별, 종류별 분류 등)
 ex. 월마트
   - 실시간 고객 요구와 특성에 대한 정보를 제공하는 구매 시스템 구축
   - 프로세스 네트워크 내 다른 기업들이 성과를 함께 높일 수 있는 기반 제공.
 ex. 델 컴퓨터 
   - "패칭" (Patching) 재조직화  정기적 진행

4. 표준 공유로 상호 신뢰 강화
 - 표준화와 공유
 - 플랫폼 컴퍼니는 각각의 구성이 모듈이 느슨하게 결합된 (Loose Coupled) 시스템 안에 존재
 ex. 리앤펑의 네트워크 시스템
   - 고객의 구매 패턴과 요구사항 등을 분석/업데이트 된 정보를 참여자들에게 공유

** 플랫폼 컴퍼니적 요소의 선택적 강화 필요

켄 블랜차드 - 켄 블렌차드 컴퍼니 회장 (1939 ~ )

상황 리더쉽은 간결하면서도 실용적인 방법으로 효과적인 인력관리와 개발을 할 수 있다. 또 리더들이 특정 리더쉽 행동에 초점을 맞춤으로써 직원들이 자립적으로 성과를 낼 수 있도록 돕는다. 상황 리더쉽은 또한 개개인의 목적과 조직의 목적을 하나로 일치시키는 전략을 제공한다. 이는 매니저들이 주어진 상황에 어떤 리더쉽 스타일을 활용하게 될 지 결정하는 것을 돕는다.

그렇게 함으로써 그들은 좀 더 사람들의 니즈에 유연하게 잘 반응할 수 있게 된다. 관리자들이나 리더들 각자는 현재 맡고 있는 업무에 숙련돼 있어 리더쉽의 여러 유형을 자유자재로 오갈 수 있기 때문에 반드시 생산성을 극대화시키고 사기를 높이고 장기적인 결과를 도출해 낼 수 있는 적절한 리더쉽 스타일을 활용해야 한다.

"전체 리더 중 1%만이 다양한 리더쉽 스타일을 구사할 수 있다. 그러나 리더가 직원들과 대화를 통해 니즈를 정확히 파악하면 그에 맞는 리더쉽 스타일을 구사해 직원들의 성과를 더 잘 관리할 수 있게 된다. "

카를로스 곤 - 르노닛산 회장 (1954 ~ )

2000년경 닛산 자동차가 막다른 곳에 다다랐다.

물론 일본, 닛산 회사내에서도 도산에 대한 위기설이 사람들의 입에 오르내리고 있을 때 신임 카를로스 곤 COO (최고 운영 책임자 당시) 는 굳은 결심을 했다.

닛산 자동차를 구원하는 것은 경영의 테크닉도 회생의 노하우도 아니라는 것을 그는 알고 있었다.

회사 구석 구석까지 체크했을 때, 그는 깨달았다. 창업 당시에는 있었지만, 당시의 닛산에서 어느 순간 사라진 것을, 그것은 회사의 활력이요, 생명선이기도 한 직원 한 사람 한 사람의 "뜻"이었다. 사라져 버린 닛산의 무언가는 헌신 (지켜야 할 약속, 의무) 였다.

직원에게 헌신을 강조하는 것은 책임감을 심어주기 위한 목적이기도 했다.

카를로스 곤은 조직 전체의 이해를 구하기 위해 직원 한 사람 한 사람과 대화를 시작했다.

직원들과 대화 이면에 그의 강렬한 리더쉽이 자리했었다는 것은 널리 알려진 사실이다.

그 결과 닛산 자동차는 회생했다.

"" 책임자는 어느 누구보다 헌신하지 않으면 비즈니스에 성공할 수 없습니다. ""

잭 웰치 (제너럴 일렉트릭 전 회장 1935~)

웰치는 직원들에게 대화와 합의의 중요성을 역설했다.

GE 크론톤빌의 목적도 직원들의 합의를 창출하는 것으로서, 연수원에서는 "신경영인(New Manager)",

"창조적 사고의 적용(Applied Creative Thinking)" 등의 코스를 통해 웰치의 철학을 교육한다.

워크아웃은 웰치가 GE 임직원들 사이에 의사소통의 통로를 열기 위해 시작한 프로그램이다.

워크아웃 기간에 GE에 근무하는 모든 사람들은 50개의 그룹으로 나뉘어서 사흘간 대화의 시간을 갖는다.

이 과정에서 문제점과 해결책에 관한 진솔한 대화가 이루어진다.

** 진정한 의사소통은 태도와 환경에서부터 이루어진다. 이를 위해서는 수많은 시간동안 얼굴을 맞대고 대화해야 한다.

말하기 보다는 들을 줄 알아야 한다. 의사소통은 합의를 만들어 내기 위한 항상적이고 상호적인 과정이다."

톰 피터스 (경영컨설턴트, 1942 ~ )

"리더가 할 일은 답을 알고 있는 사람을 고용하는 것이다.

 리더는 자신이 누구이며 자신이 말하려는 바가 무엇인지 신경 써야 한다."

리더쉽은 비즈니스에서 가장 중요한 요소로 각광받고 있다.

리더쉽의 수요는 폭발적인데, 공급은 너무 작다. 그러므로 정신을 바짝 차려야 한다.

우리는 마치 전쟁에 발을 담그듯이 더욱 더 혼란스러운 시대를 향해 가고 있다.

이런 상황에서는 불확실성이 팽배해 위험도 훨씬 크다.

리더가 이런 전쟁 같은 비즈니스 상황에서 성공을 거두려면 강력한 리더쉽이 필요한 것이다.

리더는 자신의 지지자들을 스스로 조직해 하나의 사회로 만든다.

당신이 리더라면, 당신은 하루에 한 명씩 지지를 얻어 결국에는 모든 고객들, 협력업체들, 그리고 직원들의 지지를 얻어야 한다.

리더는 자신보다 더 똑똑한 사람들에 둘러싸여 있다.

당신이 모든 문제의 해답을 알고 있다고 기대하지 마라.

어떤 사람도 모든 해답을 다 알수는 없다.