[요약 11th] 전략 퍼즐

 

 

(전략퍼즐)

제이 B.바니, 트리시 고먼 클리포드 공저

홍지수역, 부키 출판사

 

<요약>
 전략 퍼즐 : What I didn't learn in business school! (경영 대학원에서 배우지 못한 것들)
   → 경영 컨설턴트로서 MBA에서 배우지 못한 실전의 중요한 경험들에 대한 이야기를 소설로 풀어 쓴 책 !!

** 내용 
0. MBA VS 실전, 그리고 배웠지만 무용지물인 것들
  - MBA : 문제점 파악 - 해결책 제시에 집중
  - 실전 : 정치적 이해관계를 먼저 파악해야 함.
 1) 순현재가치 분석(사업의 경제성 분석) → 혁신적 기술 투자시에는 무용지물 (혁신적 사업은 현금 흐름의 위험성 파악이 어려움)
 2) 5 Force Model 산업 구조 분석 (진입장벽, 공급자, 경쟁자, 구매자, 대체재) 한계가 있다. (대부분 진출하지 말라는 결론)

1. 외부 경영 컨설턴트를 부르는 것은 
  - 의사결정 과정 VS 사내정치를 의사 결정의 내용과 논리로부터 분리하는 것
  - 최고 경영자는 이미 어느 정도 전략적 결정을 내린 상태
  - 무엇인가 추진하느냐에 대한 결정보다는 "언제 어떻게 하느냐"에 대한 답을 제시해야 함. 
  → 경영진 설득을 위한 근거 마련, 모든 이해관계자들의 지지와 열정을 불러 일으킬 기반을 마련해야 함.

2.  경영 컨설턴트가 문제 해결을 위한 실전에서 고려할 점.
  1) 고객에게 가장 중요한 점은 무엇인가? 
  2) 고객이 당면한 가장 어려운 문제는 무엇인가?
  3) 우리의 임무는 무엇인가? (편들어주기, 가르쳐주기, 근거 만들어 주기)
  4) 핵심 간부들이 우리가 제시한 결론에 수긍하도록 계획을 짜야 한다.
  5) 우리 권고안이 잘 받아들여지도록 기름칠 해야 한다.
  6) 내부 주요 인물부터 파악하고, 그들을 우리 편으로 만들어야 한다.
     (내부 중요한 이해 당사자 - 권고안 실행시 도움을 줄 수 있는 사람 - 권고안을 제지하는 사람)
  7) 생산시설, 장비, 유통, 판매와 마케팅은?
  8) 제품 확장을 해야 하는가? 혁신을 해야 하는가? 
  9) 특화된 기술이냐? 표준화된 기술이냐?

3. 컨설턴트의 역할 
 - 다른 사람보다 더 많은 것을 알아서 전달하는게 아니라
   독립적이고 객관적으로 사업 기회를 평가하고
   좋은 정보를 알고 있는 사람들과 접촉할 수 있는 명석한 동료들과 공동 작업을 하면서
   매일의 업무가 아니라 더 중요한 일에 시간과 신경을 쓰는 것.

4. 기타 참고 내용
 1) 지속적 경쟁 우위 확보 여부 평가 방법 VRIO 
   Value (가치있는) - 특정 전략 추진 시, 추진하지 않을 경우보다 기업의 수익(비용)을 증가(감소)시키는가?
   Rare (희소성있는)- 특정 기업이 전략 실행시, 필요한 희소성 있는 기술을 보유하고 있는가?
   Imitable (모방하기 어려운) - 다른 기업들이 이 전략을 모방하려면 얼마나 걸리는가?
   Organization (조직) - 기업이 전략을 실행하는데 효율적인 조직을 갖추고 있는가?
 2) 전략이란,
  - 어떤 고객층을 대상으로 어떤 시장에 뛰어들어 어떻게 가치를 창조할 것인가를 구상하는 것
  - 방향 & 시기 & 속도를 결정하는 것
 3) 산업구조 분석
  - 진입 위협 (특허권을 지킬 의지가 있는가?)
  - 공급자 영향력 위협
  - 구매자 영향력 위협
  - 대체제의 위협
  - 경쟁자의 위협
 4) 하청을 하면 안 되는 경우
  - 내가 원하는 품질을 생산 할 수 없을 때
  - 원천 기술 누출 위험이 있을 때
  - 외부 공급자에게 전적으로 의지하게 될 때
 5) 의사 결정시 고려할 점
  - 실행한다면 어느 정도의 리스크를 안게 되는가?
  - 시너지 효과를 내려면?
  - 자기 부문에 이득이 될까?
  - 비용이 절감되거나 수익이 증가할까?
  - 비용과 품질면에서 볼 때 협력하지 않고 독자적으로 이러한 이점을 실현할 수 있을까?  
  - 외부 공급자와 협력해서 이러한 이점을 실현할 수 있을까?
 6) 기회 분석표
  - 시장규모, 성장, 희소성(우위), 모방(지속적 우위), 첫고객&시기, 제한규제, 가능한 협력사, 시장 확장 모색, 신기술 시장 개척
 7) 기업의 핵심 역량 
  - 경제적 가치를 창출하고 경쟁사들에서 찾기 힘든 역량이며 경쟁사들이 모방하는데 비용이 많이 드는 것 (가치, 희소성, 모방)
 8) 팀 회의의 안건 
  - 현상에 대한 재검토
  - 가치 창출 기회 재검토
  - 하부 공정 투자 기회 (원료로 상품 만들기)
  - 상부 공정 (소비재로 만들기)
  - 소비자군 파악
  - 누가 주도할 것인가?

** 좋은 글귀
 "옳은 답을 찾는 것이 문제가 아니라, 합의를 도출해 내는 것이 문제다"
 

#1. 요트에서 배운 산업구조분석(5Forces) 활용법 
"내가 어렸을 때, 예를 들어, 요트가 동쪽으로 가려면 바람이 서쪽에서 동쪽으로 불어야 한다고 생각했어요. 하지만 어느 방향으로 바람이 불든 유능한 조타수만 있다면 요트가 원하는 방향으로 갈 수 있다는 사실을 알고는 무척 놀랐죠. 산업구조분석(5Forces)도 바람같은 겁니다. 특정 산업 내에서 경쟁의 추세를 말해주죠. 전략 수립이라는 건 바람이 어떤 방향으로 불든 상관없이 기업이 원하는 방향으로 갈 수 있도록 해주는 겁니다."

"바람 부는 방향을 알고 있으면 도움이 되지만, 우리(경영 컨설턴트)가 할 일은 기업이 그 바람을 이용해서 수익을 창출하고 다른 목표들을 달성하도록 해주는 걸세. 기업이 가고자 하는 방향과 반대로 바람이 불어도, 즉 산업구조분석이 특정 산업 진출에 완전히 부정적인 결론을 내려도 마찬가지일세."

#2. 신사업 진출 시 자주 거론되는 시너지의 허상
"잉여 시설을 모두 가동하는 건 포장부문에는 이득이 되겠지만, 그게 신상품을 위해, 또 기업 전체를 위해 바람직한지는 분명하지 않아요. 바로 그런 이유 때문에 다변화한 기업 내에서 시너지가 최대한으로 실현되지 않는 겁니다. 한 부문에는 이득이 되지만 그 부문과 협력하는 부문들에는 별로 이득이 되지 않는 경우를 수없이 봤거든요."

"할 수 있다고 해서 꼭 해야 하는 건 아니다." 내가 멍청한 짓을 하면 엄마가 이렇게 말씀하시곤 했다. 물론 셔츠 산업에 진출하면 안 된다는 것이 아니라, 단지 포장부문의 잉여 시설을 사용해서 생산을 하려면 그럴 만한 이유가 있어야 한다는 말이었다.

"수직적 통합 방법으로 생산해야 할 절대절명의 이유가 있다면 이 잉여 시설을 활용하는 문제를 고려해봐야 하겠죠. 하지만, 그럴 만한 이유가 없다면 포장부문으로 수직적 통합을 해야 할 필요도 없겠죠. 잉여 시설 활용이 포장부문에는 이득이 될지 몰라도 제품의 잠재력을 실현하는 데 도움이 되지 않는다면 그 방법은 고려하지 않을 겁니다. 할 수 있다는 이유만으로 해야 하는 건 아니니까요."

#3. 특정 전략의 지속 경쟁우위 확보의 조건
첫째, 그 전략을 추진하지 않는 경우와 비교해서 기업의 수익이 늘어나거나 비용이 줄어드는가?(경제적 가치) 둘째, 기업이 이 전략에 활용할 수 있는 희소성 있는 기술이나 자산을 보유하고 있는가?(희소가치) 셋째, 다른 기업들이 전략을 모방하려면 시간이 얼마나 걸리는가?(진입장벽) 넷째, 기업이 경쟁우위를 제공하는 전략을 잘 실행하고 보호할 수 있도록 조직화되어 있는가?(체계적 조직화)